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企业人才梯队如何建设?

归档日期:10-20       文本归类:后续梯队      文章编辑:爱尚语录

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  首先,人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组,针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求,制定出各岗位的发展方向,可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度,经过专家小组讨论,通过则可实施。 其次,召集公司管理人员开会,宣导公司人才梯队建设制度,让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬,另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去,在全公司形成一个人才培养造势。 再次,部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察,并计划培养人数量及时间,并把此工作纳入对部门负责人的考核里,一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员,则上报人力资源部备案,由人力资源部填写成员信息表,并及时与成员沟通其自己的发展方向,优势及劣势,需要得到什么样的提升及培训等。 最后,根据制度实行人才培养和选拔,对梯队成员进行工作跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,需要培训的及时安排培训,可以提升的及时提升,全力贯彻人才梯队建设制度,如只制定制度,不执行,那人才梯队建设将形同虚设。 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措,员工不断的接受新岗位和层次的变化,必须不断地提升自身素质,改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

  实施流程方式,主要包括: 计划启动与培训(计划获得共识,并进行相关的培训) 确定关键岗位层级图(确定公司哪些是关键岗位,人才梯队建设是针对关键岗位的,关键岗位的确定方法等,最终形成公司关键岗位层级图) 人才盘点和发展力评估(根据关键岗位层级图确定关键人才,对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面:一是在此岗位期间绩效总体表现,二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定,是整个计划工作的重点和难点,计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图,并列明员工在图中所处位置。) 关键人才发展计划与实施(根据关键人才发展力评估报告,并结合集团现有投入资源,制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议,并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划,达到培养人才、形成人才梯队的目的。) 跟踪、反馈与调整(在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果,不断反馈,增进内部管理沟通,并根据实际情况采取调整措施,规划和调整下一步的行动。)

  企业做人才梯队建设相对来说有些困难,最好找专业的测评公司,让他们的资深顾问过来拜访,这样不仅有专业团队支持,也有利于企业的全面发展。

  这个可以阅读些相关书籍,不是三言两语能解决的!书本说的也不能照搬,多看之后自己理解并领悟,找到适合自己性格的方式!

  要根据公司的发展规划制定相应的人力需求模型,再根据需求模型制定相应的人才梯队模型,根据人才梯队模型进行人才筛选,确认培养对象,再根据发展需要进行相应的培养及考核。

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