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人才梯队培养计划

归档日期:07-25       文本归类:后续梯队      文章编辑:爱尚语录

  人才梯队培养计划_学习计划_计划/解决方案_实用文档。厦门博健手佳管理有限公司 人才梯队培养计划项目计划书 一、 项目名称 博健手佳人才梯队培养计划项目 二、 项目目的 1、 为公司未来 1-3 年的发展储备“后备人才梯队” ,滿足公司经营业务发展对管理

  厦门博健手佳管理有限公司 人才梯队培养计划项目计划书 一、 项目名称 博健手佳人才梯队培养计划项目 二、 项目目的 1、 为公司未来 1-3 年的发展储备“后备人才梯队” ,滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替 代人才的需求; 2、 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质,提供个人职业发展机会,保留并激励骨 干员工,使其树立长期服务的决心。 三、 项目原则 1、 坚持以“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养; 2、 坚持“核心能力标准”的培养原则,努力培养满足公司发展战略要求,具备各岗位胜任能力素质的 人才。 四、 项目目标 1、 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才,综 合型管理人才指在本中心/门店工作领域具备全面营运,有较高管理水平的人才; 2、 2017 年度初步建立公司的人才梯队,所有门店经理级、店总级必须有 1 个以上候选人,设定重点培 养对象;同时建立核心人才的培养档案,为公司进行人员调配提供依据; 五、 项目范围 博健手佳管理有限公司各门店店总/带店总层级、店助/现场经理层级、技术督导、技术教练层级 六、 项目管理组职责 项目管理组(筹备组) : 人事行政中心 管理组职责: 1、负责牵头制定项目计划,并进行费用与工作的总体控制和推进协调,达成项目目标 2、负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析,拟制和发出项目进展情况通报,以及相关 信息的传递等; 3、负责各培养者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定; 七、 项目推进计划及关键事项 1、 项目推进计划 阶段 NO. 1 2 3 1 甄选 阶段 2 3 4 反馈 阶段 1 2 3 具体事项(关键事项) 编制人才梯队培养计划推进表 起草、讨论及签核人才梯队培养计划项目计划书 成立项目组并召开第一次项目成员会议 各门店/部门甄选候选人(含自评及提交评鉴报告) 对各门店/部门提报的候选人进行个性测试 召集项目成员对各门店/部门提报的候选人进行评估 根据各门店/部门提报的候选人编制继任者人才库 将评估结果与各门店/部门负责人进行反馈 与各候选人进行沟通并将个性测试结果反馈给候选人 对候选人的培训需求进行汇总 最后完成时限 责任人 计划 阶段 细 心 认 真 高 效 团 结 进 取 向 上 厦门博健手佳管理有限公司 培养 阶段 1 2 1 检查 阶段 3 定期对候选人进行评估,实行能上能下的原则 2 根据各候选人的培训需求制定培养计划 召集项目管理组成员讨论培养计划关实施培养 绘制后备人才梯队模型 不定期的与各候选人进行沟通,了解真实想法 长期(考察期一 年) 长期(考察期一 年) 2、 关键事项 2.1 候选人梯队: 2.1.1 一梯队、A 库:公司各门店店总(含代理店总)及以上职位的在职人员为一梯队人才;凡是有潜力 在 1-2 年内发展成一梯队的人才称为 A 库人才(说明:本次项目中一梯队仅限店总层级) ; 2.1.2 二梯队、B 库:公司门店店助(含技师部经理)及各专业的高级在职人员为二梯队人才;凡是有潜 力在 1-2 年内发展成二梯队的人才称为 B 库人才; 2.1.3 三梯队、C 库:指公司现场经理及技术专业的骨干人才(即技术教练)为三梯队人才;凡是有潜力 在 1-2 年内发展成三梯队的人才称为 C 库人才; 2.1.4 四梯队、D 库:指公司现场主管及领班为四梯队人才;凡是有潜力在 6 个月内发展成四梯队的人才 称为 D 库人才; 2.1.5 以上 A、B、C、D 库人才统称为后备人才,是针对个人的潜力及未来发展区分人才。一、二、三、 四梯队是针对目前的在岗情况进行区分。各梯队人才目前在岗情况及预计培养人数见如下表(统计 截止时间为 2017 年 6 月 30 日) : 梯队 一梯队 二梯队 三梯队 四梯队 合计 2.2 候选人甄选: 2.2.1 甄选原则:德才兼备原则,公平公正原则,动态管理原则 2.2.2 甄选标准 认同文化:认同公司文化价值理念,有强烈的责任感和事业心,对企业忠诚; 年龄要求: 40 周岁及以下,条件特别优秀者可适当放宽年龄标准。 工作年限:在公司工作满 6 个月以上(2017 年 6 月 31 日以前入职) ; 学历要求:高中及以上学历; 业绩突出: 工作表现优秀, 年终绩效考核成绩在 85 分以上, 有较大发展潜力并能得到员工的认可, 具体应符合选拔标准。 核心素质要求:主要从公司核心价值观及组织认同度方面进行阐述: 2.3 候选人测评 对各梯队人才的甄选按以上的选拔标准编制了相应的测评表,测评项主要从知识、技能、态度和行 为方面进行评估,确定候选人名单:具体流程见下表 目前在职人数 7(店总层级) 10(店助、技师部经 理层级) 60(现场经理、技术 督导层级) 30(主管、领班) 107 人 预计培养人数 7(A 库人才) 10(B 库人才) 60(C 库人才) 30(D 库人才) 107 人 备注 细 心 认 真 高 效 团 结 进 取 向 上 厦门博健手佳管理有限公司 类别 资格要求 在公司工作满 6 人才甄选流程 自评 符合要求者通 过综合素质测 提名 由门店店总 (代理店总) 提名 初审 潜能测评 测评试题、EQ 确定 由项目管理组 按照程序评 审,副总确认 A库 人才 个月 (含) 以上, 且现职级为店助 或技师部经理级 在公司工作满 6 符合要求者通 过综合素质测 且现为现场经理 层级或技术督导 在公司工作满 6 评表进行测评 提名 测评试题、EQ 人事行政中心 副总确认 由各门店店总 (代理店总) 人事行政中心 测评试题、EQ 由项目管理组 按程序评审, 人事行政中心 评表进行测评 B库 人才 个月 (含) 以上, C库 人才 个月 (含) 以上, 且现为主管层级 或技术教练 在公司工作满 6 符合要求者通 过综合素质测 评表进行测评 由各门店店总 (代理店总) 提名 由项目管理组 按程序评审, 副总确认 D库 人才 个月 (含) 以上, 且有潜力的 A 级 员工 符合要求者通 过综合素质测 评表进行测评 确认 由各门店现场 经理提名 各门店店总 按程序评审, 人事行政中心 测评试题 由门店总经理 1、 各门店负责人(店总/代理店总)对符合本梯队人才的候选人均须进行综合素质测评(员工自评及 要求 门店负责人初评) ,根据选拔条件及评定结果进行提名; 2、 原则上各库人才应提报 1 名候选人,若本门店暂时无可提名的候选人,由相关提名者呈报理由,并 说明后续候选人的来源 ; 1、 各门店对现有各梯队人才盘点; 2、 根据甄选标准,对符合梯队标准的人才实施自评; 操作 流程 简述 3、 店总对梯队人才提名并填写候选人推荐表; 4、 门店已提名的候选人由直接上级指导填写评鉴报告各中心分管领导或中心/部门总监初审; 5、 人事行政中心组织各候选人实施潜能测试; 6、 项目组成员按程序进行评审,评审完成后须填写评审报告; 7、 项目管理组将各候选人加入相关人才库别,并为各候选人发贺信对各候选人进行沟通,了解培训 需求,实施培养。 2.4 培养发展计划: 2.4.1 培养方式: 人事行政中心提供的集中培训与门店负责人开展的个性培养相互结合; 实施方式:课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表等 方式 课堂学习 交流研讨 工作历练 说明 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 1. 发掘内外部资源展开高管层对话交流及业界优秀标杆企业或本企业 连锁店学习以开拓思维、学习创新; 2. 通过团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分 享 负责相关工作,通过实际工作历练,促进理论与实践相互结合 比例 20% 20% 50% 细 心 认 真 高 效 团 结 进 取 向 上 厦门博健手佳管理有限公司 内部教练 案例发表 直接上级在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导,加速后备队 的成长和进步 实际工作应用成果展示,检验学习成效,并锻炼演讲能力 10% 2.4.2 培养内容来源 公司发展战略、企业文化导向及管理政策要求; 测评结果作为后续培养计划(个性化)重点内容的参考依据; 人事行政中心与候选人的直接上级沟通关于“候选人业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、 劣势”等内容,了解短板所在,有针对性地设置培养方式和培训内容; 2.4.3 培养内容包括 共性需求:管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/管理团队/管理工作/领导能力等) 个性需求:业务能力短板+管理实务操作 培训内容 共性需求 个性需求 培养计划及实施 培养方式 课堂学习+交流研讨+工作历练 工作历练+内部教练 讲师来源 内部为主 外部为辅 内部教练 主办人 培训部 各门店负责人 协办人 各中心/门店负 责人 培训部 详细培养计划待各候选人选拔结果确定后依据培养内容来源项目再另行设计。 2.4.4 过程管控 沟通机制:加强与候选人的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧 反馈机制:及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关上级; 考核机制:实施月度考核和即时考核的方式,对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求 和压力; 2.4.5 培训考核 考核项目:课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩; 考核结果运用:每个项目培训结束后即进行考核,考核得分 86 分(含)以上者为合格,若有一 次得分不满 86 分(含)以上者给予一次补考机会,补考仍不合格者取消其培养资格; 2.4.6 在培养发展方面,组织中每位成员的职责说明 成员 员工本人 (限 各候选人) 同级 直接上级 上级 导师 副总经理 职责 对个人的能力与发展承担责任,包括:正确自我认知、管理自我期望;明确个人发展方向,为自己建 立反馈渠道和机制;借助和利用外部资源,创造学习机会;寻求帮助; 在工作中坦诚,开放的沟通,及时提供有建设性反馈意见,在他人困难时提出安慰及援助; 及时给予下属工作中的指导和帮助,将工作与发展有机的结合;对下属工作绩效做出评估并与上级达 成一致;及时了解下属的思想动态; 解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑,能力提升的难题;确保标准、要求与公司的一致性; 提供职业发展方面的指导,主要是从阅历和智慧方面; 推动创造公司内部培训发展的氛围,成为培训发展的“总教练” ; 2. 5 候选人晋升 2.5.1 候选人只限层级和技术专业,在候选人培养计划实施过程中,如相应层级出现空缺岗位,则同一 层级的所有候选人均在提升的考虑范围内,且下一级候选人中特别优秀的还可以特别推荐,并优先 选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。举例:当门店店总岗位空缺时,所在 A 库的候选人均可竞 细 心 认 真 高 效 团 结 进 取 向 上 厦门博健手佳管理有限公司 聘这一岗位,而 B 库的候选人中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。 2.5.2 候选人在晋升前需要进行相应的评估及考核,其中民主必须获得评审团三分之二的人数通过,其 他还可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展,具体选择哪种方式根据竞聘岗位不 同灵活选择。 八、 项目风险管理计划 1、 总结检讨与效果评估 1.1 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨,及时协调资源解决过程中存在的问题; 1.2 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结,检讨过程中不足之处并提出相应改善方法, 作为后续计划的参考; 1.3 项目结束后两个月内对各库人才进行综合测评,检验其成长状况及培训绩效并制定其下阶段培养重 点及能力提升目标; 2、 项目风险管控矩阵 NO 1 风险 信息掌握不足 预防措施 1、 明确目标和责任人 2、 设关键工作、重点把握、及时协调,按计划控制进度 3、 加强沟通与协调,项目每进行到一个阶段都召开项目成果会, 进行总结与评估; 2 本位主义(担心培养了候选人,自己的职位不 保, )在培养中敷衍了事 1、 加强各梯队人才的宣导培训; 2、 后续将人才培养纳入各门店/部门的绩效考核项目 3、 加强与项目顾问团的对话,及时将项目推进情况进行反馈 3 项目成员遇突发事件,影响项目进度 多手准备 人事行政中心培训部 2017.12.18 细 心 认 真 高 效 团 结 进 取 向 上

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